Trzy miesiące analizy, czterdzieści slajdów, czterdzieści minut w kalendarzu zarządu. Analityk zaczyna od agendy, przechodzi przez metodę, pokazuje listę przeprowadzonych warsztatów i schemat procesu w BPMN. Około dwudziestej minuty prezes zerka na telefon. Na trzydziestej ktoś pyta: „dobrze, ale co mamy z tym zrobić?". Analityk odpowiada, że to zależy. Spotkanie kończy się prośbą o „doprecyzowanie" i temat wraca za miesiąc.
Znam tę scenę z obu stron stołu. Sam ją odegrałem na początku kariery, potem oglądałem ją u ludzi, których szkolę. Za każdym razem ten sam mechanizm: analityk prezentuje pracę, a zarząd przyszedł po decyzję. To dwie różne rzeczy i jeśli je pomylisz, wynik jest zawsze taki sam - dobra analiza ląduje w szufladzie.
W tym wpisie pokazuję, jak przygotować wystąpienie, po którym zapada decyzja. Jedna strona, trzy liczby, pięć minut. Reszta to załączniki.
Dlaczego analitycy przegrywają w sali zarządu
Pierwszy powód: opowiadamy, jak pracowaliśmy, zamiast co z tego wynika. Lista warsztatów, liczba wywiadów, ładny model procesu. Dla Ciebie to dowód rzetelności. Dla zarządu to szum, bo nikt tam nie zamierza sprawdzać Twojej metody. Zakładają, że była dobra, skoro Cię zatrudnili.
Drugi powód: brak decyzji do podjęcia. Prezentacja kończy się slajdem „Wnioski" z sześcioma punktami i slajdem „Dziękuję". Nikt nie wie, czego od nich oczekujesz. Zarząd nie podejmuje decyzji, o które nikt nie poprosił.
Trzeci powód: żargon. BPMN, UML, traceability, elicytacja. W sali projektowej to normalny język. W sali zarządu to sygnał, że mówisz do siebie. Nie potrzebują wiedzieć, że proces jest w BPMN. Potrzebują wiedzieć, że w tym procesie zamówienie czeka na podpis dłużej, niż trwa jego realizacja.
I czwarty, najbardziej bolesny: chowanie złych wieści na slajdzie trzydziestym ósmym, małą czcionką. Zarząd i tak je znajdzie, tylko wtedy przestanie ufać całej reszcie.
Jedna strona
Zasadę wziąłem z praktyki, nie z podręcznika: wszystko, co zarząd musi wiedzieć, żeby zdecydować, mieści się na jednej stronie. Jeśli się nie mieści, to nie jest problem formatu. To znaczy, że jeszcze nie wiesz, o co prosisz.
Strona ma pięć części i kolejność nie jest przypadkowa.
Problem. Jedno, dwa zdania. Co się dzieje, kogo dotyczy, ile kosztuje dziś. Nie „proces obsługi reklamacji jest nieefektywny", tylko „reklamacja przechodzi przez cztery działy i czeka na decyzję dłużej, niż trwa jej obsługa; klienci odchodzą po pierwszej".
Opcje. Dwie, najwyżej trzy. Zawsze z opcją „nic nie robimy", bo ona też ma cenę i zarząd musi ją zobaczyć obok pozostałych. Każda opcja w jednej linii: co robimy, ile to kosztuje, kiedy widać efekt.
Rekomendacja. Jedna. Z uzasadnieniem w jednym zdaniu. To moment, w którym większość analityków się cofa, bo „decyzja należy do zarządu". Owszem. Ale rekomendacja należy do Ciebie i właśnie za nią Ci płacą. Zarząd może ją odrzucić. Nie może jej zgadywać.
Decyzja, której potrzebuję. Dosłownie tak sformułowana. „Proszę o zgodę na wariant B i wskazanie właściciela po stronie operacji do końca miesiąca." Nie „proszę o feedback". Feedback to nie decyzja.
Ryzyko braku decyzji. Co się stanie, jeśli wyjdziemy z tej sali bez rozstrzygnięcia. To najczęściej pomijana część i jednocześnie ta, która najskuteczniej kończy odkładanie tematu. Jeśli każdy miesiąc zwłoki ma swoją cenę, napisz ją.
Czterdzieści slajdów nie znika. Idzie do załącznika i czeka na pytania. Różnica polega na tym, że to zarząd decyduje, czy chce je zobaczyć.
Trzy liczby
Na jednej stronie jest miejsce na trzy liczby. Nie na trzydzieści. Wybór tych trzech to najważniejsza praca, jaką wykonasz przy przygotowaniu wystąpienia.
Zła liczba opisuje Twoją pracę: liczba warsztatów, przeanalizowanych procesów, stron dokumentacji. Dobra liczba opisuje skutek dla firmy. Skutek daje się zwykle wyrazić w trzech walutach: pieniądz, czas, ryzyko. Ile tracimy albo zyskamy. O ile szybciej albo wolniej. Co może się wydarzyć i z jakim prawdopodobieństwem.
Sprawdzian, którego używam: czy ta liczba zmieniłaby decyzję, gdyby była dwa razy większa albo dwa razy mniejsza? Jeśli nie, to nie jest liczba na jedną stronę. Liczba wywiadów przeprowadzonych w projekcie nie zmieni żadnej decyzji. Roczny koszt ręcznego przepisywania danych między dwoma systemami zmieni.
Każda z trzech liczb potrzebuje dwóch rzeczy obok siebie: źródła i niepewności. Źródło to skąd ją masz - z systemu, z pomiaru na próbce, z szacunku ekspertów. Niepewność to widełki, w których liczba może się mieścić, i założenia, od których zależy. „Oszczędność X rocznie" brzmi pewnie do pierwszego pytania z sali. „Oszczędność między X a Y rocznie, na podstawie wolumenu z ostatnich dwunastu miesięcy, przy założeniu, że wolumen nie spadnie" wytrzymuje pytania i buduje Twoją wiarygodność na kolejne spotkania. Zarząd na co dzień pracuje na niepewnych liczbach. Nie boi się widełek. Boi się liczb, które okazują się fałszywe po fakcie.
Jak takie miary budować od podstaw, rozpisałem w tekście o metrykach i KPI w mierzeniu sukcesu projektu. Tutaj wystarczy jedna zasada: liczba bez źródła to opinia, a na jednej stronie nie ma miejsca na opinie.
Pięć minut
Nawet jeśli masz w kalendarzu trzydzieści minut, przygotuj wypowiedź na pięć. Reszta czasu należy do pytań i to jest dobra wiadomość, bo pytania oznaczają, że temat żyje.
Kolejność jest odwrotna niż w raporcie. W raporcie budujesz od kontekstu do wniosku. W sali zarządu zaczynasz od wniosku, bo nie wiesz, czy dostaniesz minutę drugą.
Wniosek na start. Pierwsze zdanie to rekomendacja i decyzja, o którą prosisz. „Rekomenduję wariant B. Potrzebuję dziś zgody i wskazania właściciela." Zanim ktokolwiek sięgnie po telefon, wie, po co siedzi w tej sali.
Dowód. Trzy liczby ze źródłem i niepewnością. Bez historii, jak do nich doszedłeś, chyba że ktoś zapyta.
Opcje. Krótko, dlaczego nie A i dlaczego nie C. Zarząd chce wiedzieć, że rozważałeś alternatywy, nie że się w nich zakochałeś.
Prośba. Powtórzenie decyzji i ryzyka braku decyzji. Potem cisza. Cisza jest trudna i większość ludzi ją zagaduje. Nie zagaduj. Zadałeś pytanie, teraz ich kolej.
Przećwicz to na głos, z zegarkiem. Nie w głowie. Wypowiedź, która w głowie trwa pięć minut, na głos trwa dziewięć.
Pytania: przygotuj się na najgorsze
Prezentacja to pięć minut. Pytania to reszta i to w pytaniach wygrywa się albo przegrywa decyzję.
Zaczynam od listy najgorszych pytań. Siadam i wypisuję pięć, których najbardziej nie chcę usłyszeć. Zwykle na tej liście jest: „skąd ta liczba", „co, jeśli założenie się nie sprawdzi", „dlaczego nie tańsza opcja", „kto to wcześniej próbował i dlaczego nie wyszło" oraz „czego nie wiecie". Na każde mam gotową odpowiedź w dwóch zdaniach. Jeśli na któreś nie mam odpowiedzi, to znaczy, że analiza nie jest skończona i lepiej dowiedzieć się o tym dzień przed spotkaniem niż w jego trakcie.
Druga lista to założenia. Każda z trzech liczb stoi na kilku założeniach. Wypisz je i przy każdym napisz, co się stanie, jeśli okaże się fałszywe. Zarząd bardzo ceni analityka, który sam mówi: „ta oszczędność zakłada, że wolumen utrzyma się na obecnym poziomie; jeśli spadnie o jedną czwartą, wariant B nadal się broni, ale zwrot przesuwa się o rok".
Trzecia lista to „czego nie wiemy". Wypowiedziana na głos, zanim ktoś zapyta. To nie jest słabość. To jedyny sposób, żeby po spotkaniu nikt nie powiedział, że go zaskoczyłeś.
Wiele z tych pytań da się przewidzieć, jeśli wiesz, kto siedzi przy stole i na czym mu zależy. Dyrektor finansowy zapyta o zwrot, dyrektor operacji o ludzi, prezes o ryzyko dla klienta. Każdy z nich to interesariusz z własną stawką w tej decyzji i przygotowanie na jego pytania to osobne rzemiosło, które opisałem w tekście o analizie interesariuszy i zarządzaniu oczekiwaniami. Jeśli nie wiesz, kto na sali ma realny wpływ na decyzję, zacznij od mapowania interesariuszy - bez tego przygotujesz się na pytania niewłaściwych osób.
Typowe błędy
Zebrałem te, które widzę najczęściej.
Żargon. Skróty BPMN, UML, SRS, DoD zostają w załączniku. Na jednej stronie jest język firmy: zamówienia, reklamacje, dni, złotówki. Jeśli musisz użyć terminu branżowego, tłumacz go w tym samym zdaniu.
Chowanie złych wieści. Jeśli analiza pokazała, że ulubiony pomysł prezesa nie ma sensu, to jest Twoja pierwsza liczba, nie przypis. Zarząd wybaczy złą wiadomość powiedzianą wprost. Nie wybaczy złej wiadomości znalezionej po fakcie.
„To zależy" bez rekomendacji. Oczywiście, że zależy. Zawsze zależy. Twoja praca polega na tym, żeby powiedzieć od czego i co byś zrobił na ich miejscu. „To zależy" bez ciągu dalszego to rezygnacja z roli analityka.
Brak właściciela decyzji. Zgoda zarządu bez nazwiska osoby, która bierze temat, to zgoda, która umrze w protokole. Prosząc o decyzję, proś też o właściciela.
Slajd „Dziękuję" na koniec. Ostatnie, co zarząd widzi, powinno być pytaniem o decyzję, nie podziękowaniem.
Kiedy zarząd nie decyduje
Zdarza się i to częściej, niż byś chciał. Spotkanie kończy się „wróćmy do tego za miesiąc" albo „potrzebujemy więcej danych". Masz wtedy dwa wyjścia. Możesz to przyjąć i wrócić za miesiąc z tym samym, albo możesz potraktować odroczenie jak to, czym jest: decyzję.
Decyzja odroczona to decyzja o wyborze opcji „nic nie robimy" na kolejny miesiąc. Ma koszt, który już policzyłeś w części „ryzyko braku decyzji". Zapisz ją więc w rejestrze decyzji projektowych dokładnie tak: decyzja odroczona do wskazanego terminu, koszt zwłoki szacowany na X miesięcznie, właściciel odroczenia, warunek powrotu tematu na agendę. Wyślij zapis uczestnikom spotkania.
To nie jest złośliwość. To przezroczystość. Zarząd ma prawo odroczyć decyzję, ale ma też prawo wiedzieć, ile ta zwłoka kosztuje, i zobaczyć to na piśmie. Bardzo często sam zapis z kosztem sprawia, że temat wraca na agendę wcześniej niż za miesiąc.
Jeśli powodem odroczenia jest „więcej danych", dopytaj precyzyjnie: jakich danych, w jakiej formie, kto je oceni. Ogólne „więcej danych" to najczęściej uprzejma forma „nie chcemy teraz decydować" i lepiej to usłyszeć wprost.
Jak wygląda jedna strona
Weźmy typowy projekt: w firmie zbyt wiele rąk przepisuje dane między dwoma systemami i zarząd ma zdecydować, czy to zmienić. Bez kwot, bo kwoty będą Twoje. Struktura jest wspólna.
Na górze problem w dwóch zdaniach: dane z zamówień są przepisywane ręcznie z systemu sprzedaży do systemu magazynu; zajmuje to zespołowi X godzin miesięcznie i generuje błędy, które wracają jako reklamacje.
Poniżej trzy liczby, każda ze źródłem i widełkami. Koszt obecnego stanu rocznie (źródło: ewidencja czasu pracy z ostatnich dwunastu miesięcy; widełki zależne od stawki, którą przyjmiemy). Udział reklamacji wynikających z błędów przepisywania (źródło: próbka zgłoszeń z ostatniego kwartału; niepewność wynikająca z wielkości próbki). Czas zwrotu dla wariantu rekomendowanego (źródło: wycena dostawcy plus własny szacunek wdrożenia; widełki od scenariusza optymistycznego do pesymistycznego).
Dalej opcje w trzech liniach. A: nic nie robimy, koszt rośnie razem z wolumenem. B: integracja między systemami, koszt jednorazowy X, efekt po N miesiącach. C: dodatkowa osoba do przepisywania, tańsze na start, droższe po roku i nie usuwa błędów.
Rekomendacja: B, bo jako jedyna usuwa przyczynę, a nie objaw, i zwraca się w horyzoncie, który zarząd akceptuje przy tego typu wydatkach.
Decyzja, której potrzebuję: zgoda na budżet wariantu B i wskazanie właściciela po stronie operacji do końca miesiąca.
Ryzyko braku decyzji: każdy miesiąc zwłoki to X kosztu bieżącego plus reklamacje, których nie odzyskamy.
Całość mieści się na kartce A4 z marginesami. Reszta, czyli model procesu, lista wywiadów i szczegółowa kalkulacja, siedzi w załączniku i czeka na pytanie.
Skąd się bierze ta strona
Jedna strona nie powstaje wieczorem przed spotkaniem. To skrót dwóch dokumentów, które powinieneś mieć wcześniej.
Pierwszy to business case: tam siedzą opcje, koszty, korzyści i horyzont zwrotu, z których wybierasz trzy liczby. Jeśli go nie masz, jedna strona będzie zgadywaniem. Jak go zbudować, opisałem w tekście o business case jako uzasadnieniu projektu.
Drugi to analiza wpływu: kogo zmiana dotknie, jakie procesy i systemy zahaczy, co może pójść nie tak. Stamtąd bierzesz ryzyka, założenia i odpowiedzi na najgorsze pytania. Metodę rozpisałem we wpisie o analizie wpływu i ocenie skutków zmiany.
Kolejność pracy jest więc taka: najpierw analiza, potem business case i analiza wpływu, na końcu jedna strona jako ich destylat. Analitycy, którzy próbują odwrotnie, wracają z sali zarządu z prośbą o „doprecyzowanie".
Jeśli w Twojej firmie takie wystąpienia kończą się odroczeniem częściej, niż decyzją, to zwykle nie jest problem jednego analityka, tylko dojrzałości całej praktyki analitycznej. Możesz to sprawdzić w audycie dojrzałości analizy biznesowej: odpowiadasz na pytania o to, jak u Was pracuje się z wymaganiami, interesariuszami i decyzjami, i dostajesz poziom z rekomendacjami, od czego zacząć.